不“说真话”的后果将异常惨痛，但是，当我们细看组织上下，究竟有多少人在说真话？有多少“真实的谎言”？不说真话会给团队带来困境。
比如项目由于某位团队成员晚了三天才完成，有的项目经理会选择“忽视”。这只是一个小错误。员工会记得这个错误，下次自己会改正的。无须小题大做，否则很有可能打击到员工的积极性，或破坏上下级的关系。另一方面，员工本身也会尽量隐瞒延迟完成的错误，何必把自己的错误提出来受批评呢？
现实就是这样。项目经理与成员往往同时选择“忽视”和“逃避”，如此日积月累，问题似雪球一般越滚越大，直至有一天，当项目经理觉得无法再容忍的时候就会爆发。这时项目经理和团队成员就会如临大敌似地坐下来谈话，找原因，解决问题。
这次谈话一旦处理不好情绪爆发问题，就很有可能引起双方的关系紧张。而即使通过谈话找出了原因也制定了改正方案，往往是短期见效快，但过了一段时间后，等这次问题的阴霾消淡以后，成员依旧恢复到以前的状态。似乎无论项目经理怎么做，结果都是不理想的。
慢慢的，项目经理逾发觉得难以管理那些表现不良的成员，这些人自己不会改进，一旦告诉他们错误所在，他们就会找各种理由搪塞抵制，即使决心改正的也持续不长。
现实里，项目经理自身都非常忙碌，他们根本没时间解决这些绩效问题，因此就开始把重要的任务交给那些表现优异的人，毕竟项目经理需要完成公司下达的项目目标。
然而，这样做有两个不良后果，一是让优异表现的员工觉得不公平，从而打击他们的工作积极性；二是限制了整个团队的产能发展，那部分不被信任的“朽木”从此不会全力对待工作，这就阻碍了团队朝高效能和高专业度的方向发展。
成员为何难以开口说真话
人们说谎的一个原因是怕真相会引起感情上的冲突，特别当真相是坏消息的时候。人类不愿意面对残酷的事实，反而喜欢淡化它。
与其从错误中学习，人们往往选择避免谈论错误。另一个不说真话的原因是当项目经理指出成员的错误后，成员只会改进一阵子，等问题消淡后，他们依旧恢复到以前的行为模式。
既然结果都是无效的，那么何必又要说真话呢？人类的臆测倾向也是说真话的阻碍之一。当人们不知道事实真相的时候，往往喜欢自己填补上缺失的答案。一旦假想或推测出的答案让自己信服，人们就不再问问题去探究事实的真相，于是就因此错失了重要的信息来解决问题。
事实上，即使最有天赋的项目经理也难以处理这样的困境，除非他们掌握了怎样处理这些关键时刻的技能。这就是“管理关键时刻”的价值所在。它将帮人们说真话，使组织氛围更加积极和高效。
管理关键时刻是由两个因素决定的。一是认识到事实结果和期望结果间存在差距，比如报告应该是周一交的，今天已经是周四了。另一个因素是管理者的决定——承认事实还是忽视它。
如何解决：四步法打造说真话的团队
要打造说真话的团队，就必须按管理关键时刻的处理四步法进行与员工或团队面对面沟通：
第一步：承认事实；
第二步：分析情况是如何产生的；
第三步：通过分析，制定下次行动计划；
第四步：建立反馈系统来保证新计划的实施。
这些步骤看起来很常见，然而关键就是怎样把它们融入实践中。每个步骤都十分关键，它们对真正改变行为有重要的作用。
在所有步骤中，最重要和最困难的是第二步。
如果我们了解到成员以前的工作模式，就能知道造成问题的最根本原因所在。他们原先的想法是怎样的？真实吗？他们怎样处理突发事件？他们怎样运用计划和其他资源、系统来实施任务？
第三步是分析之后自然产生的步骤。只要分析原因彻底正确，那么行动计划就能顺理成章地制定。
第四步却是保证成功的关键所在。当电话铃响起，当其它突发情况出现时，刚制定的计划也会被遗忘，因此反馈跟踪系统很重要。
管理关键时刻不是教项目经理怎样去批评成员。反之，它是一个调查工具：你看到我所看到的吗？我看到你所看到的吗？当我们所看到的不一样，我们怎样理解彼此的不同呢？通过管理关键时刻，人们学会怎样说真话，他们发现说真话能带来更好的结果。
组织内将会形成一个共同的对话平台。当项目经理对成员说：“我们需要进行一次管理关键时刻。”成员会立即回答：“好，让我们一起看看事实情况。”大家都把它认定为很重要的事，由此加深彼此间的沟通，提升业绩表现。
从本质上说，管理关键时刻其实是一种领导力模式。通过这个方法，你将成为更高效的领导者。你将对组织产生更重要的影响力，使整体组织养成说真话的文化氛围，从而更团结、更专业、更高效，迸发出更大的能量，同时还可以增强领导影响力。
